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        精益生產改善經營目標是無止境地追求完美,追求在產品質量、成本和服務方面的不斷完善。這一思想是區別于大量生產方式的重要特征,也是精益生產走向成功的精神動力。準時化生產方式(JIT)和不斷改進流程(CIP)是精益生產追求完美的思想體現。

        “柔性化共線生產、精益制造技術”是人們在談到上海通用先進的生產方式時經常提及的一點,但很少有人能真正明白什么是柔性化,什么是精益制造。實際上, 柔性化與精益生產咨詢不僅僅是上海通用生產制造的一個環節,更是從采購到銷售整個企業流程運作的基本理念。作為一條柔性化精益制造的生產線,它僅僅是整個GMS(GeneralManufactureSystem,通用制造體系的簡稱)系統中一個具體的工藝流程罷了。

        假如把GMS看作是一架高速運轉的機器的話,那么“標準化、縮短制造周期、質量是制造出來的、持續改進、員工參與”則是保證這部機器運轉良好的最重要的5個環節,而實際上GMS就是以這5條作為其構成的最基本的原則,而這5條原則又是循序漸進,互為補充,互相促進,最終達到良性循環的效果。

        萬事有道:標準化

        應該說,標準化是整個GMS系 統最基本的要素,這很好理解,作為一項現代化精益生產管理方式,最重要的是要確立標準和規范,只有在確立標準的基礎上才能實現大規模的精益生產咨詢,標準 化是現代工業開端的標志。同時標準化所設定的基準又是持續改進的基礎,同時他能支持最佳的操作方法,更有助于解決問題??此坪唵蔚臉藴驶瘜嶋H上包含著眾多 方面,諸如工作場地布置標準化、定額工時管理的標準化、標準化的作業流程以及簡單明了的視覺標記的運用和管理。

        工具、材料擺放在工位或者崗位的什么地方,是否能使操作的員工最直接、最有效、最便捷取用到相應的工具或者材料是工作場地布置標準化所涉及的范圍,一個 經過科學測算并且經過不斷改進的安全、清潔和安排有序的工作環境必然能帶來準確的操作、效率和產品質量的提高,同時工時和資源浪費減少到最小。定額工時的 管理則是在確定一個基本產品操作完成時間的基礎上,對產品的生產環節如手工操作時間、取料時間、行走時間和機器運轉時間進行分析,以減少不必要(不增殖)時 間浪費,進而提高工作效率的一種標準,但這個標準又可以是一個經過重新測定、持續改進之后的新的動態的標準。標準化作業則是指在保持最佳操作方法之上,不 斷改進個提升基準線,進一步歸納總結新標準之后的經驗和優勢,加以推廣,持續改進,周而復始,由此得到恒定的產品質量和提高現場的安全以及人機工程的合理性。

        從某種意義上說,目覺管理就是“紅綠燈”管理,紅燈停、黃燈緩、綠燈行。在零件的標簽上,紅色代表廢品、黃色代表待處理品、綠色代表合格品、增加的一種顏色灰色則代表在制品,同樣工作現場的設置和取料箱也以紅黃綠作為禁止(廢品)、緩行(待處理)、放行(合格)的 標記,對于一個基本崗位工作基本情況的考核,沒有大段文字的審核報告,有的只是簡單色塊表示:紅色代表低于要求,提出警告;黃色代表有待改進,找出對策; 綠色代表達到要求,可以放行。簡單明了色塊的通過視覺可以刺激人對顏色最本能的反映,而最本能的反映則是最有效的。

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        人人有責:制造質量

        在GMS系 統了有一條頗為奇怪的原則:質量是制造出來的,而不是檢驗出來的。這條原則似乎有悖于常規的質量檢驗原則,實際上,在仔細研究了整個產品的生產流程之后, 發現這是一條真理。他的本質在于把質量觀念置于整個產品生產制造環節,而非僅僅是最后的一道檢驗的環節,他的意義在于不同環節、不同流程階段的工位心中都 要樹立質量的觀念(基礎是要有質量的標準化), 每發現一處缺陷都把他消滅在萌芽狀態,這是一個主動,體現預防的概念,而非僅僅在最后一道檢驗的環節被動的接受,而此時若有失誤,已經釀成,再來改進大事 已晚。這只是一個理念,并不意味著真的沒有質量檢驗關。實際上,在總裝線上一輛車裝配完成,經過規定檢驗合格報交后,仍舊需要送到封閉的更加嚴格檢驗部門 進行諸如耐久性、淋雨實驗等。在整個質量環節仍舊有一個基本的原則,那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷”,這條原則實際上就是把每一個工位,無 論是上一道工序還是下一道工序都首先看作彼此的“客戶”,本崗位、本客戶不接受上一道工序傳來的缺陷,同時自己也不能產生失誤和差錯,如果產生失誤和差 錯,下一個工位或者說客戶有權拒絕接受,三條原則對每一工序和崗位都適用。這三條原則在實際的工作流程中有著廣泛的適用,記者在裝配線的某一個工位實習的 時,故意少擰一道螺絲,果然,在流水線傳將缺陷產品送到為計算生產節拍而劃定的黃線時,紅燈閃爍,警笛長鳴,整個生產線停止,直到補上那道螺絲,問題解 除,生產線才重新恢復運轉;還有如果某個工位的工人有自身無法解決問題,可以拉繩或者按燈,此時,音樂聲響起,立刻就會有小組長或者工段長上來幫助解決, 拉繩和按燈則是典型地豐田生產方式。這條原則是希望每個工位都能樹立質量觀念,但作為人百密一疏是常有的事,靠精密的流水線自動檢測,加上拉繩、按燈,則 將失誤降低到最小,而精密的流水線自檢則依賴于發達而先進的IT系統的支撐。這還不夠,還要進行質量體系的同步規劃和設計以及質量工具的運用,質量體系的同步規劃是指在在進行廠房、設備和工藝規劃的同時就進行質量體系規劃和設計,這一塊包括三個環節,并互為支撐,即技術支持、生產車間和質保。

        永恒目標:縮短周期縮短制造周期最能體現物流和一體化管理的概念。制造周期是指OTD(OrderToDeliver)從 接受客戶定單直至收到貨款的全過程??s短制造周期對企業有著非常重要的意義,首先交貨期的縮短,會獲得用戶的滿意,同時客戶反饋的過程加快,利于產品的改 進,質量的提高。同時根據定單,可以避免過量生產,減少流動資金的占用。如此說來,縮短制造周期,好處是大大的,但如何縮短制造周期卻主要靠物流和一體化 來拉動。為什么不是生產環節來拉動呢,這是因為隨著技術的提高和工人素質的提升,制造環節的挖潛的空間已不大??赡艽蠓鲋持挥形锪骱鸵惑w化管理。物流的 縮短主要包括生產現場的物流管理和CKD遠 洋運輸的物流。就現場管理的物流來說主要是通過物料看板、物料少量精益再包裝、地址配送、物料看板等幾個環節的配合來實現。物料看板是放置在物料箱里標明 物料品名、型號、數量等物料基本情況的卡片,而物料箱里物料則是根據少量精益減少存貨的原則配置的,同時物料箱的設計也具有質量控制的思想,所有在某個工 位要使用的物料都會在物料箱里有固定的位置和固定的數量,不可能放錯也不可能少,因為不同規格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置,物料箱里有任何多余的 零件則意味著生產裝配過程存在缺陷。當若干盒被取用后的物料箱只剩到某一數量時,會有物料工將空物料箱看板收集后送至倉庫配料,然后按照配送地址送到不同 工位。而物料倉庫的看燈板則可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情況。CKD遠洋配送則是指由國外供應商將零部件包裝后由集裝箱運至國內按照要求進行重新包裝,然后分別送入企業倉庫或者國內供應商,在通過企業倉庫運至生產現場的一種物流形式。

        所謂一體化管理則是企業為在全力保障核心業務如汽車的生產制造業務而將諸如后勤供應、倉儲管理等非核心業務交與更專業效率更高的社會專門機構來管理的方 式。當某些汽車企業還在嘗試著將其某些非核心業務外包時,實際上,一體化管理早已成為世界上最流行、最行進的管理模式。上海通用先進的管理理念很大一部分 體現在一體化管理的運用上,上海通用也是在國內率先采用一體化管理的企業。企業為了實現總體運行的高效率,必須將有限的資源集中在實現高附加值的核心業務 的專業化運行上,同時通過與外部實現資源共享的方式來實現非核心業務管理的專業化。一個的好處是,這種在管理職能上的分工能夠極大地減少企業在非核心業務 方面的機構設置和人員投入,同時又能通過供應商的專業管理系統使公司成為高效、敏捷的精益企業。比如上海通用在化學品管理方面開創了一條通過社會專業資源 來履行環保義務實現綠色生產的信徒竟,上海通用的做法得到了全國人大執法檢查組和有關部門的肯定。

        修正坐標:持續改進

        持續改進是以標準化的實施為前提的,每一個點滴的小改進都是進一步提升的基礎。持續改進的一個重要步驟就是全員的生產維修,設備維修的方式是自主保養加 預防性維修加搶修。在自主保養方面強調操作工要對設備進行自主保養,形成“自己的設備自己維護”的主人翁意識。同時還要對操作工進行設備保養知識和精益生 產培訓。除此之外,還要通過專業儀器對設備進行專業性的振動分析,以得出人為無法分析和判斷出精確數據。

        以人為本:員工參與

        企業中最重要最核心的要素就是人。上海通用提倡員工參與的觀念,不斷的激勵員工,同時下放職權,給員工以充分的參與與創造的空間。提倡員工參與,即激勵 個人的能動性,更提倡團隊方式參與到工作目標的實現上。在上海通用的車間里,可以看到每一個小組的休息點都有印制好的合理化建議單和建議箱,每一項被最終 采納的合理化建議都會得到物質和精神上的獎勵。據悉,從2000年5月開始,已經采納合理化建議1500條,直接節約成本1880000多萬元。而現在上海通用的員工已經有88%的人參與到提合理化建議的活動中來。在員工參與的原則中,上海通用著重強調員工的安全,舉個例子,在工廠發生火災的時候,工廠不提倡員工做無謂的犧牲來保全企業的財產,而應采取正確措施是迅速通知專業的救火部門,協助救火人員做好撲救工作。

        柔性理念也體現在對員工培訓上,其目的是通過多方位的培訓,使員工能勝任不同的崗位,為所有的員工提供更多的發展計劃和機會。所謂一人多崗,一崗多能也 是完全源自豐田生產理念,一人多崗,一崗多能的培訓也最終為一個生產線上不同車型的共線生產打下了基礎,而一人多崗,一崗多能也同樣可以使員工避免產生枯 燥呆板的情緒,在不同的工作環境和崗位撞擊出更多的火花。

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